うーん「企業変革力」程の衝撃なし。いわんとすらことは、ベンチャー企業みたいなことを、大企業内でやれってことかなと理解。ベンチャー企業は何も知らないから無鉄砲ができるのだ。大企業内部の羊たちにはベンチャーはうみだせない。 大きなことを成し遂げた人、が必要。幾人ものリーダーが必要。小さく始める方法が必要。大きな目標が必要。効果大きくできるかどうかの見極めが必要。そうでなければ、鼻息荒い人たちの、給料無駄遣いな結果になりがち。 大企業は大半がピーターについていく羊だが、なんせ社員数が多いから、社長が3%くらいいるまともな人材を引きつければなんとかなる、ということなのかも。まともな人材っていうのは、次の社長になるくらい優秀な人なのだろう。

第１章　階層組織の限界 組織にとって最も根本的な問題 ネットワーク組織から階層組織へ 階層組織の限界 新しい道「デュアル・システム」 本書の構成 第２章　デュアル・システムとは何か 高業績企業は実施していた デュアル・システムの構成 デュアル・システムを成功に導く五つの原則 八つのアクセラレータ ネットワーク組織の波及効果 推進力を生むために 第３章　失敗事例に学ぶ、企業が陥りがちな罠 Ｐ社の事例 ── 新しいＣＥＯ、新しい戦略 人事情報システムを開発する はたして、プロジェクトの価値は 暗礁に乗り上げる 思い込みの罠 第４章　リーダーシップの本質と企業組織の進化 ベストプラクティスの限界 マネジメントとリーダーシップの違い 多くの企業がたどる、組織のライフサイクル いま必要なのは、原点回帰アプローチ 第５章　成功事例にみる「五つの原則」「八つのアクセラレータ」 デュアル・システムをうまく回すには 業績が伸び悩むＴ社の挑戦 デビッドソン、五つの原則を肝に銘じる アクセラレータ① 危機感を持ち、機会の実現をめざす アクセラレータ② コア・グループを形成する アクセラレータ③ ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める アクセラレータ④⑤ 志願者を募り、イニシアチブを進める アクセラレータ⑥⑦⑧ 最初の成果を上げ、さらに成果を上げ続ける 誰もが驚いた二年後の成果 その他にも成功事例はある 第６章　真の危機感をいかに醸成するか 組織は本来的に自己満足に陥る 自己満足と偽の危機感 心を開き、外の現状に気づかせる トップがロールモデルになる 成果を祝い、前向きのエネルギーを生む いつでも、どこでも、誰に対しても 第７章　大きな機会、大きな可能性 なぜビジョンではなく、「大きな機会」なのか ビジョン、戦略目標のデメリット 大きな機会を伝わりやすく示すには ケース① 製造サービス会社の成長の加速 ケース② サプライチェーンの改革 ケース③ 医療関連企業の営業改革 ケース④ 軍隊の組織改革 第８章　デュアル・システムを巡る「よくある質問」 多くの人の不安と疑問に答える 終章　企業の未来とデュアル・システム 変化は加速し続ける 戦略は大きく進化した 資料Ａ　従来の変革手法はまだ通用するか 資料Ｂ　いまデュアル・システムを導入すべきか

難解 一読をしても容易にイメージができませんでした。 デュアル・システムを用いて大組織を、ベンチャーの速度で動かしてビジネスを加速させるが、ゴールです。 効率的な階層組織で日常業務をこなしながら、創業時と同様のネットワーク組織をあわせて導入する。 階層組織の10%のメンバーをネットワーク組織に参加させて、自発的に変革を進めるもの。 コンサルタントが、行うのではなく業務に精通しているメンバーが行うことでやりたい気持ちを引き出し、少ないコストで成功に導きます。