高い目標を持ち、それに向かって誰よりも汗を流す お客様のためのお店 お店を経営する上で柳井さんが大切にしていることが書かれていた。 組織作りにおいて参考になることがたくさんある。古き良き日本企業の既成概念に捉われず、常に世界を相手にしていたからこそ、独自の企業文化が生まれた。 何かに迷った時に読むと、気合が入る本だと思う。

良書　ＳＰＡの雄として日本の流通界をリードしてきた著者が放つ強烈なメッセージが本書です。前書「一勝九敗」後、会長から社長に復帰した氏の苦闘、ＧＵの９８０円ジーンズ、ヒートテックなどの検討が描かれています。 ちなみに、ＳＰＡとは、Speciality Store Retailer of Private Label Apparel　の頭文字をとったもので、ＧＡＰの会長の言葉から派生しています。柳井氏は、アパレルＳＰＡといっています。 文庫版のあとがきにあった言葉、ぼくがこの本で伝えたかったのは、「現状維持は愚の骨頂」である、安定志向こそが会社を滅ぼす。まさに、「成功は一日で捨て去れ」です。 結論は、経営は常に、「砂上の楼閣」と同じである。油断して自己点検、自己変革しなくなったら、その時点で終わるです。 気になったことばは次です。 ・７＆ＩＨＤとミレニアムリテイリング（西武・そごう）の統合の記事、日本で初めての、ＧＭＳと百貨店との統合、さらにコンビニとの統合は日本の流通業界にも、業態を超えた本格的な再編が来たと感じています。 ・世界一のユニクロとファーストリテイリングを実現する上での基盤は、現場、現物、現実。 ・再ベンチャー化、グローバル化、グループ化をめざすための施策。それは、持株会社化と、執行役員制。 ・急成長している会社は悪者扱いをされ、何か裏でごまかしをしているのではないかとの目でみられる。急成長がとまったときは、思い知ったか、ざまを見ろと言われているような気さえした。 ・海外展開するためには、第１段階　個店ベースの黒字化、第２段階　自力で徐々に店舗数を増やす、第３段階、大量出店のノウハウを掴んで一気に資金投入して成長 ・日本の普通の会社では、職位が上がれば上がるほど仕事をしなくなる。 ・（製造業者との取引で）最初に取引を始めたころには、お互いにパートナーであるという人間関係がしっかりできていたはずなのに、何年か経つうちにそれが薄れていった。取引量が増えていってわが社の影響力が強まったことに気がつかず、会社全体が傲慢になっていったということかもしれない。 ・世界で１位になるためには、日本で断トツの１位にならなければいけないということ。それには、世界に評価される商品をもっと磨かないといけない。 ・繊維業界は非常に保守的で、業界の常識にとらわれて産業構造そのものを変革しようともせず、どの会社も年功序列で、まったく実力主義とは程遠い。そのなかで急成長してきた我が社は、完全実力主義で、欧米企業のように感じて中途入社してきてくれた人は多い。 ・「ぜんぜん売れない」という経験をしないと、商品は陳列しておけば勝手に売れていくものと錯覚する。 ・（ロッテと組んで韓国に進出したことについて）韓国にはまだまだ反日感情が残っているので、我々が単独で出て行っても急速に店舗展開は難しい。どこか韓国の有力資本と組んでやるべきだと考えた。 ・シンガポール市場は小さいとはいえ、華僑がつくった事実上一党独裁の国家だが、中国系、マレーシア系、インド系、白人系と国民の人種は多様な多民族国家である。鄧小平が国家運営の方法をぜひ全部教えてくださいと教えを乞うた。結果、中国の開放政策は新嘉坡を模範にしていて、現在でも中国で政治の中枢部に座る人は、模範であるシンガポールに研修に来るという。 ・第５章に、柳井氏が尊敬してやまない人が２人紹介されています。 　　松下幸之助　　主観的な目で独自の理論を作り出し経営を実践した。 　　ドラッカー　　客観的な目で企業や組織を見続け、そこから経営は何かを発見した。 ・ドラッカーの現代の経営の有名な言葉がつづられています。「企業の目的として有効な定義は１つしかない。すなわち、顧客の創造である」 ・また、付加価値をつけるというのは、具体的にどういうことかというと、今までになかったものを作るということである。 目次は、以下の通りです。 はじめに 第１章　安定志向という病 第２章　「第二創業」の悪戦苦闘 第３章　「成功」は捨て去れ 第４章　世界を相手に戦うために 第５章　次世代の経営者へ おわりに 文庫版あとがき 巻末資料