企業経営の本質は、「価値創造」にある 価値創造に成功しなければ、利益を上げることも！株主に還元することもできない 競争という環境下においては、顧客に「選ばれる価値」を生み出さなければならない 選ばれる価値とは、差別化された価値のこと 経営においては、経営資源を「傾斜配分」してこそ意味がある 「選択と集中」とは「自分たちがやらないことを決める」こと 経営において大事なことは「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」のどれを経営の柱にするかを明確化すること 日々のオペレーションを遂行する「現場力」こそが競争力の源 少し時代は古いが、経営戦略の本質を学ぶことができる 自分の勤めている会社で反映したい戦略が多く、掴みやすく参考になった 今後、業績検討や計画立案においてコストリーダーシップ・差別化戦略・集中戦略を意識する必要を感じた また、自分達は選択と集中をやりきれていない。やらないことを決めていないから、いつまで経っても伸びないのではないかと感じた

残念ながらあまり入ってこなかったし残らなかった。経営戦略本は新書には向いていないのかな？もちろん自分の読み方にも反省すべき点はあるとは思うが。 せめて個人の意見でもいいし、定説にはなっていなくともいいので、もう少し深堀したうえの記述が欲しかった。 筆者にはそれらを本で語る資格はあると思うし、ぜひ聞きたかった。（「思い」「情熱」に対しての思いはうかがえたが）

大学院の経営戦略の授業は、理論を学ぶか、フレームワークを学ぶかに分類されるそう。 どちらも大切だけど、学ぶ中でよく見るケーススタディは面白いなあと思う。結局、その企業だから、そのタイミングだからうまくいった例の集まりで、これをそのまま覚えても、活用しても意味はないのだが、経験値の蓄積という点ではとても有効な気がする。 コマツのダントツ商品の定義 ①思い切って犠牲にするところを先に決める ②他社が数年かけても追随できない大きく差別化できる２〜３の特徴を持つ ③製造原価を従来機と比べて10%以上低減させる 多くの事業は、分散型から、特化型、規模型、手詰まり型に推移する。 神戸製鋼は、新日鐵やJFEと違い、闇雲に合併等で規模を求めず、独自技術により差別化できる複数の事業を経営している。これは、売上にしめる鉄鋼関連業の割合が大手に比べ低いから。ちゃんと、合理的に考えている。 経営資源を傾斜配分してこそ、戦略であり、独自の強みを作ることができる。 ポーター博士曰く、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略に行き着く。 クープマンのシェア目標値４０％を目指す。 日本電産は、ダブル・プロフィット・レシオという手法を使っている。これは、売上が半分になっても黒字を出せる企業体質を作るということ。そのために、残業時間を減らすために、無駄な会議がないか検討したり、賃金カットしたりである。 カゴメは、個人消費者のファンづくりのため、一般個人株主を増やす政策を２００１年に打ち出し、ファン株主10万人構想を立ち上げた。２００５年に達成済み。