「リエンジニアリング」の提唱者が、リエンジニアリングのコンセプトとその事例を解説。 リエンジニアリングとは、「優れたリーダーの指揮の下に、情報通信機器を効果的に利用して仕事のプロセスそのものを根本的に変えることによって、業績の劇的な向上を図る」ことを特徴とする経営改善手法である。本書は、1993年の発刊であるが、2021年現在にもてはやされている「ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）」を先取りしたような内容だといえる。 リエンジニアリングの肝は、分業化されたプロセスを再編成し、中間工程をできる限りカットして、顧客とワンストップでやりとりするようにするといったことだと理解したが、それはいつの時代でも通用する本質的な経営改善の考え方であると思う。 ただ、本書では、リエンジニアリングは、トップダウンで行うものでボトムアップで行うものではないとされており、本書を読んでも、個人としての仕事の改善にはあまりつながらないように感じた。本書を読むべきなのは、一従業員というよりも、経営者層なのだろう。

企業の競争力とはビジネスプロセスをよりも早く回すことで決まる、という三枝さんの主張が最近ようやく腹落ちできたので、その考えの背景にある本書を読んでみた。 トヨタ生産方式 　↓ ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR） 　↓ 時間戦略 という推移をたどり、強い企業もこの理論に説明がつくのだが、BPRについての最初の理論書が本書。 BPRとは業務プロセスを抜本的に見直し、ゼロベースから再設計する姿勢と手法のことだ。 BPRが流行ったのは1990年代後半だが、これはITのマス普及によって今までとは異なる業務プロセスを構築できる素地ができたからだ。 最近はSaasモデルの普及で大規模投資も不要になり、DXという大きな波が来ているが、これも同じ文脈で理解できそうだ。 BPRを成功させるためには強力なリーダーシップが必要だが、同時に手法についても説明がされている。 BPR＝企業変革なので、 1.社員に変化を促すために下記２点を示す必要 　1-1. 今、変革をしなければいけない理由の説明（３Cの視点、漸進的な改善ではダメな理由、変革しない場合の損失の提示） 　1-2. どのような会社になるべきかというビジョン（業務に焦点があたっていて、測定可能な目標で、競争の在り方を変えるインパクトを持つビジョンでないといけない） 2.変えてはいけないことを明らかにする（企業文化など。これはリクルートの峰岸社長も講演で同じようなことを言っていた。「リクルートは変わり続けるという企業文化だけは変えてはいけない」） 3.失敗は許されないので、エースを集めたPJチーム組成と戦略的なパイロットケース選びを行う。 などが重要だと書かれている。 特に2は興味深い視点だった。変えないことを明らかにしないと社員が不安になり、変革に前向きに取り組まないからだという説明は納得感がある。 企業変革はイコール社員のマインド変化を起こすことでもあり、その手段としてビジネスプランの提示や強烈なリーダーシップの発揮などが必要だが、 経営者視点だけでなくこうしたイチ社員の心理に寄り添う考え方は本質的など感じた。 最後の野中先生の解説文はまさに三枝さんの普段からの主張とも完全に合致する内容で、より理解を深めることができたが、そこで面白かったのは 変革を主導する組織横断のプロジェクトチームは新しい知を創造して企業全体に展開していくのには適した形態だが、 生み出された知や既存の知を活用・蓄積して定常業務を遂行していくのは機能別組織の方が適しているので、 両者の組織を使い分けろ、という主張はめちゃくちゃ面白かったし、さすが野中先生らしい視点だと思った。 BPRについてのめちゃくちゃわかりやすいまとめと相変わらず鋭すぎる解説は経営共創基盤 富山さんの記事がいい。(1994年のCDI時代の記事） https://www.cdi-solutions.co.jp/pdf/column/no33.pdf

約四半世紀ぶりに再読。 日本企業は「リストラ」という名目で、 この本が主張する抜本的な業務プロセスの変更はせず、 人員削減だけ行いました。 それでも、残った人たちが、「首切りよりまし」と サービス残業で何とか乗り切りました。 時代は流れ、今は人不足です。 それでも何も変わりません。 全く無駄と思われる業務をRPAに置き換える事に、 日本企業は躍起です。 一度確立されると、ホント日本企業はてこでも動かないですね。