後半、意思決定のために必要な視点とプロセスが書かれている。 著者の造語が多くて入ってこない。 事業戦略レベルの意思決定を熟考するのには良い。 課長や部長クラスで、事業戦略よりも機能部門の場合は、 また違う仕組みになるように思える。 学び ・経営資源配分へのコミットメントが伴わないものは、意思決定ではない ・いつ頃どうなったら嬉しいかをベースに、選択肢、不確実要因、価値判断尺度に分ける ・判断までの期限は必ず守る。そして期限は決める。 ・意思決定は、次のプロセスで進む。ビジョンステートメント→フォースフィールドダイヤグラム→ディシジョンファクターヒエラルキー→戦略テーマ表→インフル円すダイヤグラム→ディシジョンツリー→バリュートレードオフ ・ビジョンステートメントは、我々はこれから何をしようとしているのか。なぜ、やろうとしているのか。何ができたら成功なのかを明らかにすること。 ・意思決定項目と不確実要因と価値判断尺度は、ポリシーなのか戦略なのか戦術なのかで分ける。一致して変えられないのがポリシー、具体化して考えるべきが戦略、まだ考えなくて良いのが戦術 ・トータルライフサイクルコストで、収益の全体を把握

オリジナルの造語が多く読みにくい。 後半は流し読みした。 ■即断 もう判断材料が出尽くしていてこれ以上考えても仕方ないor仮に結果が悪かったとしても即死するほどの事案ではない(とりあえず決断、結果を見てFBをかけながら改善を重ねていけばいい) ポイントは４つ。①結果がすぐでる→軌道修正しやすい②PDCAの１サイクルを回すのに必要な経営資源が小さい③結果が思わしくなかったときの悲惨度が大きくない④PDCAを実行する上で大勢の知識と知恵を必要としない→プランだてや実行に高度な知識などがいらない。 ■こういうアクションを行うという意思決定と、どういう数字を目指すかという話を混ぜない。シナリオと選択肢は分けて考える。 ■会議 準備(目的・アジェンダ)、オープニング合意(前回決まった内容・前提)、建設(意見だし)、クロージング(決まったこと、宿題の整理)

①独力が大切。まずは独力でしっかり考え、取り組み、成し遂げる意欲も能力をつける。 ②何か新しいプロジェクトを行う際は以下の三点をすり合わせる。 A)これから何をしようとしているのか？ B)なぜやろうとしているのか？ C)何ができたら成功と言えるのか？ ③徹頭徹尾、当事者として取り組む