この本は大山会長からコロナ禍で閉塞感漂う日本企業へのエールである。 町工場を19歳で引き継いでから年商8100億円の大企業に成長させた大山会長の経営学が詰まった一冊。 目先の効率や売上を追うのでは無く常に本質、お客様目線を考えていたからこそここまで会社を大きく出来て、ニューノマルをチャンスに変える経営が出来るのだと思う。 ここまでかというくらい社内の情報が書かれていて大変参考になるが、あえて共有する事で大山会長は日本の会社を元気にしたいのかな？とさえ思ってしまった。

いかなる時代環境でも利益を出す仕組み 360度評価と自己評価、上司評価の連動 主任以上の約７００人には、年初に課題論文を書いてもらい、それが評価の対象になります。論文のテーマは毎年変えており、ある年は「自部門における現状分析、課題解決、会社成長貢献のためのアクションプラン」

・ユーザーイン：需要と供給のバランスで動く市場経済と一線を画すために、自ら需要を生み出す市場創造型の製品を生み出すアプローチ。実現のためにはRetailと直接取引を狙い問屋機能を持ったメーカーベンダーになることが必要 ・ユーザーインの値付け（LED電球の例）：原価から考えるのではなく、電気代を考えて、顧客が元を取れるラインから値付けする。そのうえでそれを実現するように開発する ・価格競争を続けることは不毛。ユーザーのニーズを掘り起こした新製品であれば、100円が相場のところ120円で販売しても売れる。そのため、新製品比率を高く保つ ・会社の新陳代謝を最もよく表す指標をKPIに据える。アイリスの場合は、それが新製品比率と経常利益率。 ・ヒットしたら担当者の手柄、失敗したら議長の責任。こうしておくと社員はチャレンジします。 ・根回し禁止。情報の偏在は開発力を減退させる ・流通経路が複雑であればあるほど、ユーザーのニーズが流通の都合でゆがむ。それをできるだけ少なくするには、上流化下流に手を広げ、ユーザーのニーズをダイレクトに広い、開発に生かす仕組みを作る。さらに、これまでの自社の強み以外のところにも進出し、ユーザー目線でリスクを取って製品展開をする。そうすれば、流通における主導力がますます高まり、外的環境に左右されにくい会社になります。 ・生活者目線で「この値段なら買う」という価格を先に決め、そこから原価を積めるアイリスにとってユーザが期待する価格を実現するためのコストダウンは至上命題です。それを実現するには内製化が欠かせません。 ・選択と分散。場所を分散させることでリスクを分散させ、また、情報を共有する（ICジャーナル）ことで分散した場所でもリカバリーが可能になる ・評価は自分ではなく、他人がする。価値観をそのように転換できると、社員は自らを客観視し、そこからぐっと成長を始めます。 ・幹部が育たないのは単に情報量の差 ・ICジャーナルは、日々の仕事の中で得た情報をもとに、各社員が自らの意思を伝えるように書く。知りえた情報をもとに何を考えたか、そこにはどのような意味があるのか。そこまで主体的に社員が考えて入力するから、集まった情報がいきる ・ホームソリューションからジャパンソリューションへ。生活者の不満・不便の解決に加えて、日本の課題解決へと事業の幅を広げる ・店舗は、売れ筋を棚に並べる経営から、長く滞在してもらうための楽しさなどをこれまで以上に追求するようになるでしょう。店で買う意味が問われてくる。ユーザインのイノベーションの多くは、業界の枠を超えるもの ・起業家精神の4つの資質 1) 構想力：どんな会社を作るか、何を目的に、どのような事業で世の中に貢献するのかを考える力 2) 説得力：事業の構想を社員と共有し、巻き込むために必要な力 3) 実践力 4) 結果責任：責任を取り切る覚悟