キャリア開発が、生産性などにも大きな影響を与えることが明らかになっているそうです。 しかしそれを十分に実践できている企業は、多くはありません。 それは以下の誤解が原因と説きます。 ・キャリア開発に時間を割くほど余裕がない ・キャリア開発は従業員本人の責任であり、マネジャーの仕事ではない マネジャーとメンバー間で、「これまでについて」「これからについて」「インサイト」の3つからなるフレームワークに沿って、カンバセーションを行うための具体的な質問例が紹介されています。 キャリア開発だけではなく、1on1ミーティングなどにも活用できそうです。

キャリア研修をはじめるにあたり、手を伸ばした本。 個人と組織が主従関係ではなく、「共に成長し合う対等な存在としての関係」が描かれている。キャリア開発をボルダリングに喩えているのが秀逸。 ※原書は2012年出版されたあと、2019年に第2版が出版されている（日本語版は第2版が元本） ＜キーフレーズ＞ ・Help Them Grow or Watch Them Go（成長を支援するか、辞めていくのを傍観するか） ・キャリア開発とは、他者の成長を支援すること。それ以上でも以下でもありません。(p22) ・メンバーが自分自身を取り巻く世界について知ることができるような場をつくり出して欲しいのです。(p70) ★キャリア開発をボルダリングとして捉えると、検討できる範囲が広がり、さまざまな仕事を試したり、楽しんだりすることができます。そして、個人のキャリア・ビジョンに合わせて、どんな方向にも踏み出すことができ、ほぼ無限の可能性を提供してくれます。(p80) 　＃寄り道する、上に向かう、横に移動する、下に下りる 　＃この意識を当人だけでなく人事部も持つべき ・「マネジャーがすべてやる必要はないのです」。自らがもつネットワークを駆使して、メンバーが必要な学習機会を得られるようにサポートしましょう。キャリア・サポートに関わる人が多ければ多いほどよいでしょう。(p104) 　＃社内だけでなく、社外ネットワークも活用して。 ・学習は選択するものです。そして、その選択は本人の主体性に委ねられています。メンバーが積極的に行動し、学びを得ようとしなければ、意味がありません。（略）自らの学習に対して責任をもつのは、メンバー自身であるべきです。(p109) ＃課題の分離！ ・ヒントに気づく感受性と書きましたが、考えてみれば、これはある種の好奇心として捉えることもできます。(p116) ★キャリア開発を語るとき、カルチャーはとても重要な要素です。 　人の成長を支援するようなカルチャーは、階層や職位、ルール、慣習や常識、感情を超えて、組織全体を変えていく力になります。(p122) 　＃ここ重要！ カルチャーフィットした形でアプローチすべき ※「成長を支援し合うカルチャー」の５つの基本特性(p123-) 　・情報のオープンさ 　・好奇心 　・成長プロセスに対する寛大さ 　・結果へのフォーカス 　・組織・チームの協会の曖昧さ ★良いカルチャーを生み出すために、できることから始めましょう(p135) 　＃うじうじ悩んでいないで、マネジャー同士で議論をし、共感できる人同士でまずはできることから始めよう