トヨタの段取り 2015/10/13 仕事の属人化を避け、チーム力を上げる 2018年7月31日記述 ㈱OJTソリューションズによる著作。 2015年10月10日第1刷発行。 題名にあるように仕事の段取りに関して述べた本。 段取りはどうやるか（HOW）以上になぜやるか（WHY）を注目する なぜやるかをはっきりさせておけば仕事のヌケ・モレを防ぐことが出来る なぜ（WHY）を確認したら他の５W1Hをきちんと押さえる 仕事は主作業、付随作業、無駄・例外作業の３つにわけられる付随作業を短くし、無駄・例外作業を即刻なくす努力をする主作業にかける時間の割合を最大化することが生産性を上げるポイントになります 自工程完結を意識する 生産の工程で作業者が責任感を持って品質を確かめ、良品だけを後工程に流す 大部屋方式で情報を共有する CCメールで情報を共有する スケジュールが遅れる原因のひとつは進捗状況が共有されていないことにある 何らかの形で進捗状況をみんなが見えるように共有化することが大事です 遅れ進みを常に視える化しておくこと 問題点をあぶり出す時は、現場の人が困っていることや不安に思っていることを すべて吐き出します。・・放置しておくと後で大きなトラブルにつながることになります。 問題点に対しては、いつ、誰が、何をするを必ず決めておくことがポイント ７つの無駄を無くす １手待ちの無駄 ２加工の無駄 ３在庫の無駄 ４動作の無駄 ５運搬の無駄 ６つくりすぎの無駄 ７不良・手直しの無駄 社内向けの資料などは完璧さよりも最小限のパワーで効率的に仕事を終えること、つまり完成度よりスピードが求められます。 稟議書をスムーズにまわすコツ・・承認欄の所に「次の決済者に渡した日付」を書き入れるようにしておく。 次に受け取った決済者がどのくらいの期間、手元の書類を持っていたのか一目瞭然となり、できるだけ早く次にまわそうという発想になるはずです 少ない動きで済むようにモノを配置する 営業の移動時間そのものは付加価値を生まない 一筆書きで移動すれば無駄がない 「なんだか行ったり来たりして落ち着かない」と違和感を覚える所には、必ず運搬の無駄が眠っているはずです。 その違和感を大事にして無駄を改善して下さい いちばん早く上手にできるやり方が、最良のやり方だ 作業時間を記録することからはじめる 内段取り・・その人・その場所・そのタイミングでしかできない段取り 外段取り・・作業の前後やその人以外にも可能な準備 本来、部下がやるべき仕事は外段取りとして部下に任せるべきなのです 内段取り作業を外段取りに移す 自分以外の誰かに任せられることはないか その場所以外でできることはないか そのタイミング以外でできることはないか ２つ上の職制の視点で仕事を考えなさい ↓ 自分の役職より上の目線で自分の仕事を眺めてみる そうすることでやるべき仕事とやめた方がいい仕事が見えてきます やめる、あるいはやめてもいいような工夫を考えることは仕事の流れをシンプルにし、段取りがよくなるという効果も期待できます 段取り通りいかなかった時は必ずプロセスをチェック 力業で乗り切っているとプロセスを振り返らなくなる 再発防止ができたら類似の問題が起きないように未然防止を行う（横展） 真因を取り除くような対策でなければ意味がありません 早く失敗を報告する企業風土を上司が強い意思を持って風土づくりをする 悪い報告をした部下に報告ありがとう等 報連相を行う基準・・お客様への影響度 定期的に報連相をする場をつくるのも方法のひとつです ヒヤリハット、違和感を見逃さず対策をうつ 新しいことや変化は抵抗をまねくので 根回しも段取りのひとつ 経験上、根回しをされて嫌な気持ちになる人はいません むしろ自分に合わせて丁寧に説明・対応をしてくれていると感じて好意的になるものです。 事前に主な関係者の了解を得ておけば知らんぷりもできないので、あとでそれぞれの現場で○○はこういうことを言いたいのだと内容を咀嚼し、フォローしてくれたりします うまく根回しするポイントはアドバイスを求めながらお伺いを立てに行くことだ

生産性向上が叫ばれる中、まだまだ自分にない発想が体系化されているなという印象。特にトヨタ式の標準時間の考え方(最短を標準化する)は斬新だったし、それに対する基準時間(個人・チームの差を考慮)の考え方も絶妙な設計だと思う。 総じて目標の定量化とそこに対する科学的なアプローチが本質ではないか。

　弊社の問題点として、現場レベルのマネジメント層が管理者教育を受けていないために破綻している職場があることが挙げられる。 　偉そうに言っているけど、俺だって一般職採用。 　そろそろ次の職位が見えてくるけど、部下をどうやってマネジメントするかなんていう教育は受けたことがない。 　多分、総合職はやっているんだろうけど。 　さて、本書はトヨタ流の段取りの仕方。 　段取り八分、事前に根回し、バッドニュース・ファーストは社会人の基本ですよね。 　と今では思うが、新入社員から現場一直線時代の俺は全然できていなかった。 　自分の思うように仕事を進めようとしては駄目出し食らって全部最初からってのは日常茶飯事。 　なんとなくできそう、できそうかな？って仕事を上司には素直に報告せず、上司から「あの仕事は？」って聞かれた瞬間に大目玉。 　懐かしい新入社員時代。 　今では、ホウレンソウはとにかく上に投げまくって、いやいや私は前からヤバいと思っていたんですよ、と自らのガードを固めるためにあるという真意が分かった。 （しかし、上司が異動となった後、新上司から「どうしてこうなってんだ！」と問い詰められて無事死亡） 　で、元に戻って弊社一般職が何故にマネジメント教育がなされないのかを考えてみた。 　会社施策としては「無駄をなくせ」「働き方改革」という号令は下るものの、現場レベルが本気になるのか、それ。 　無駄をなくして余った時間、その時間を何に使うのか。 　現場で遊ぶバカはクソくらえだけど、遊びがない現場は確実に事故が起きる。 　わざと、遊びが出る余裕を作り出しているのではと考える。 　こないだ読んだ「ブルシット・ジョブ」のごとき業務は未だ残るが、そういう遊びの余地があるからこそ現場は回る。 　とはいえ、ブルシット・ジョブはやってる本人は精神に来るから、やはり無駄は無くしまくって、その分を人材教育やら自己啓発やらを業務としてやる時間を作ればよいと思うのだよ。 　という、一般ザコ兵隊は思うのであります。 　ゆえに本書は、本社様のマネジメントには参考になるかと。 　本社と現場って、仕事の質がまるで違うのよね。