「経営の神様」と呼ばれた実業家・松下幸之助を四半世紀に渡って追いかけた著者が、その創業者が66歳で引退した後における同社の迷走について考察する。実父の米相場での失敗によって凋落した和歌山の地主「松下家」の再興を目指す中で親兄弟と早くに死に別れ、結婚後も待望の長男が病気により夭逝するなど、家族愛に恵まれなかった幸之助氏は「家」に執着するあまり、その後継に娘婿を据えて会長に退く。しかし2000年に松下家による世襲は終わり、幸之助氏の夢は潰えた。書店によく出回っている「礼賛本」ではなく、カリスマ創業者の遺した「負の遺産」や、そのDNAを引き継げなかった後継者たちの失政を分析した一冊で、読後感は重い。

チェック項目7箇所。「創業者」は創業者であることだけで求心力を持つ、と言われる、その創業者を失った松下電器の最大の課題は、どのようにして新たな求心力を生みだし、いかにして維持・発展させていくか、にあった、ある意味、それは創業者を超えて進まなければならないというもっともハードルの高い挑戦でもある。松下幸之助の創業者精神と経営理念を堅持した企業としての再建を目指すなら、少なくとも松下電器に与えられた「使命」をいま一度改めて考えるべきである、創業者精神を忘れた企業に復活などあり得ないからだ、そのための手がかりのひとつとして、松下幸之助の評伝を通じて彼の経営哲学の成り立ちを振り返ったのが本書である。たとえ意図しなくても結果として利益を独占することになれば、必ず周囲の反発を買って失敗することを学んだと考えて、松下の経営理念「共存共栄」の原型になったと判断した、しかしその後の取材で、それに加えて幸之助は「生き抜く知恵」を得たのではないかと考えるようになった、それは、「（周囲の）顔色を窺う」ことの大切さを学んだことである。当時は「豊かさ」を感じるには、必要なモノが十二分にある時である、大量生産こそ、産業人、つまり幸之助と松下電器の使命というわけである。しばしば戦後、松下電器は「マネ下電器」と揶揄されてきた、それは、他社が先行して開発・発売した製品が売れ出すと、同じような製品を大量に製造・販売し、瞬く間に高い市場のシェアを奪うからである、しかしここにこそ、廉価な商品を大量に販売することで日本から貧乏をなくすという水道哲学に基づく松下幸之助の経営手法、松下商法の根幹がある。松下幸之助の社長時代、ある家電製品で不具合が生じ全品を回収するという問題が起きた、その製品の開発担当の幹部が、幸之助の呼び出しを受けた時のことである。危機だからと言っては、その都度、退任した幸之助が登場してくるようでは、それこそいつまで経っても後継者は育たない。

いろいろ考えるきっかけにはなったが、全体としてはイマイチだった。 松下幸之助の商売に対する熱心さを彼の生い立ちから読み解いた下りは、面白かった。多分、そういう理由なんだろうなと、納得してしまった。 その後の、松下幸之助が一旦は会長に退いたものの営業に復活したことを受けて、松下幸之助が後進を育てられなかったという指摘も、まあまあ妥当かなと感じた。 しかし、丹羽の「任して任さず」に関する発言から、常に松下幸之助の影響が及んでいたように解釈するのは、ちょっと違うのではないかと思った。別のところで最近読んだ丹羽の発言から感じたのは、「任して任さず」は任された部下側が独善ではなく、松下の経営、すなわち本書で強調されている「共存共栄」を実現できているかを自ら謙虚に振り返ることではないかと私は感じている。 本書のラストで、経営は暗黙知であり、最近 4 代の松下、パナソニックの社長は松下幸之助の直接の薫陶を受けていないからダメという指摘は短絡過ぎて、ガッカリだった。 ただ経営は暗黙知というのは、そうかもしれない。欧米の CEO は、人が変わると組織もガラッと変えることがよくある。これは、先代の暗黙知が組み込まれた組織では自分の経営スタイルに合わないから、自分に合うように変えているのかもしれない。