組織の全員が同じ情報を持っていればいいわけではなく、他の人が何を知っているかを知っているか、who knows whatが重要。 ウェグナーの実験にあるように、人は交流を深めれば自然にトランザクティブメモリーを形成するものです。しかし、大きな企業では社員の全員が深い交流をすることは難しいため、その形成が難しくなります。 だからと言って、もし中途半端にトランザクティブメモリーができている組織に制度的に記憶の分担の枠組みを与えると、ウェグナーの実験がしめしたように、むしろ両者が軋轢を起こして、組織全体の記憶効率がいちじるしく低下する可能性もあります。 したがって大事なことは、制度的な枠にはめずとも、社員同士が自然にwho knows whatを意識できているような組織を作っていくことではないでしょうか？ リアルオプションの考え方 不確実が高い市場では、一気に投資をおこなうのではなく、段階的に投資をしていく。 下振れのリスクと上振れを逃す可能性を下げることができる。 まずは小さくやってみる。 当初の仮定とマイルストーンを記録。 定期的なフィードバックをおこなう。

大変勉強になりました。 もっと早く読むべきだったと思うが、遅すぎることはないかと。 アメリカの経営学者はドラッカーを読まない。 大半がケーススタディではなく、統計分析。 経営学の３大流派、経済学ディシプリン、認知心理学ディシプリン、社会学ディシプリン。 ポーター（1980年代）の戦略だけでは通用しない。持続的競争優位は2〜5％、競争優位を実現できる期間は短くなっている。一旦競争優位を失っても再び獲得できる企業が増えている。一時的な競争優位を連続して作り出せる。ダヴェニ、からの、ウィギンズ、ルエフリ、2000年代初頭。 ハイパーコンペティション、competitive ダイナミクス、より多く競争的行動をとる、長期間競争行動をとる方が市場シェア伸びる。 組織の記憶力は、組織全体が覚えてるのではなく、誰が何を知っているか？を知っておく。 イノベーションに必要な両利きの経営。知と知の組み合わせ、ほどほどに幅広く。知の探索と、知の深化。両利きの企業文化、３Ｍの15%ルール。 産業によっても異なる、鉄鋼は深く、半導体では弱い結びつき。変化の激しさ、 ストラクチャール・ホール。 海外進出、４つのフレームワーク。 CAGE、カルチャー、administrative、ジオグラフィック、economic（所得格差）、 不確実性の高い時代の事業計画。綿密に？ リアルオプション、段階的な計画。最初からDCFではなく。不確実性はチャンス（但しリターンも高いか？） 買収額の払い過ぎについて。 CVC、双方にメリットある（特にベンチャーは、活用できる資産が増える）が、警戒感も。信頼構築が大事。 RBV、経営理論？ 経営学は役立つか？理論に偏りすぎ？実証研究をするべき？