至極納得感が得られた著書であると同時に、現場のパワーを生み出し、活かすのは経営者層と本社中枢組織が現場を我が社の「写し鏡」としっかり認識し、底知れぬ「現場を愛する」覚悟が必要なんだと感じた。「現場」にあたる英語が無いことを初めて知った。なるほど「現場」が使われる時には「本社対現場」「経営者対現場」などと敵対する時に使われるようなと考えると、働いているところ、どれも現場なのになと思う。現場から遠ざかるにつれて気づかされたり腹落ちする項目がその時々で変化が生まれそうなので、いつか再読したい。

現場力について書かれた本。現場力は保つ能力、より良くする能力、新しいものを生み出す能力と言う段階で昇華されていく事が多くの事例で理解する事ができた。また現場は経営者の映し鏡であり、理詰めでなければ本気では動かない。また真の強さは理を超えた時に発揮される。それを支えるのは経営者の現場への本気度と愛情である事を学んだ。

　いままでモヤモヤしていた現場の問題が言語化されていて、なるほど！と手を打った。 　現場には二つの主体がある。 ①業務遂行主体 ②人材育成主体 　しかし、①と②にはリスクがある。 　 　①の業務遂行主体には刹那的な達成感というリスクがある。 　たいていの現場は本当に毎日同じ仕事の繰り返しではなく、現場判断が必要な「異常処理」が発生する。 　この異常を処理する達成感により、現場は単調な反復業務に耐えられることができるが、反面、刹那的な達成感は、現場を思考停止に追い込むリスクがある。 　本来は、異常を「処理」ではなく「なくす」ことを考えなくてはならないが、現状維持が主たる業務となってしまう。 　また、②の人材育成主体には、現場モンロー主義、箇所によるタコつぼ化が起きるリスクがある。 　基本的に現場業務は、入社して退社するまで同じ現場で仕事をする。 　ある業務に習熟するためには、現場のOJTが機能して、その現場にに必要な技能は保持される。 　しかしその「同質性」と「隔絶性」は「他者と強調しない孤立主義」を生み出すリスクがある。　 　これほどはっきりと分かりやすく現場の問題が言語化されていることに腹落ちした。 　その現場の問題を指摘した後に、非凡な現場の作り方が論じられる。 　 　ここで俺が必要に思った行動と態度は、この二つ。 ・標準を作る。 ・ミドルアップ・ミドルダウン 　個人的には３年以上現場を離れたのち、現場に戻って１ヶ月半。 　せっかくならば現場を変えられるところから変えていきたいところだ。