JALの再生物語。上場廃止から2年8ヶ月で再上場はとんでもない。鍵は、リーダー、企業文化、社員の共感（と、それらを生んだ稲盛和夫氏の参画）にあった。 美談のように聞こえるが、1/3の社員をリストラあるいは自主退職で失っているのは胃が痛くなる。人としてのあり方を考えさせられ、組織の持つ力を感じる一冊だった。

もちろん一度破綻を経験しても、復活できたから美談になる。 すべてが上手く行った訳ではないと思うが、この2010年度の決算数字を知ると、逆に「今までは何だったの？」とさえ思ってしまう。 なぜ経営破綻したのか？とさえも。 つまりきちんと経営できていれば、ちゃんと結果を残せる体質だったのではないか。 何から何まで全部だめで、やれるだけやり尽くして破綻したのではないということだ。 しかしJALは結果的に破綻した。 つまり逆説的ではあるが、破綻まで追いやられたからこそ、全てをリセット出来たのかもしれない。 日本と言う国は不思議なもので、止めることが出来ない文化だ。 （逆に2000年間も国家が続いてきたという良い面もある） これまた不思議なもので、一度スクラップされると、ビルドに関してはもの凄い力を発揮する。 それは明治維新後の富国強兵政策も然りであるが、太平洋戦争での敗戦後の復興も凄まじい。 震災後の復興だって課題は多いが一方で現場の力強さも感じる。 つまりきちんとできる土壌はあるはずなのに、途中で慢心するのか何なのかは分からないが、どうしてもどこかで躓いてしまう。 それが日本という国なのかもしれない。 ことJALの復活に関しては、元々のポテンシャルは別としても、やはり経営を稲盛氏が見たことが大きかった。 強力なリーダーシップを発揮したからこそ、ここまで復活できたことに異論はない。 しかし実行したことと言えば、最大の功績はJALフィロソフィの浸透だ。 それだけに「なぜ我々はこの仕事をするのか」は大事ということだ。 JALとしての哲学。生き方をどう設定するか。 それを異なる現場の社員一人一人にどうやって腹落ちさせていくのか。 そこを徹底的に行ったことは、本当にスゴイと思う。 （実際に実行した社員の熱意もスゴイ） 稲盛氏は徹底的にリーダー研修も行った。 つまり人を育てないと企業経営は続かない。 現場のスキルアップだけでなく、人間としての器を育てる。これが大事なのだ。 正直当社で言えばまだまだ出来ていない。 リーダー研修も形だけになってしまっている感は否めない。 「どうせダメだ」と思ってしまったらそれまでだ。 変わりたければ、情熱を持ってやるしかない。 JALも劇的な復活が出来たのだ。我々に出来ない事はないと思う。 慢心せずに真摯に、そして情熱を持って目の前に課題に向かうべし。 心からそう思うのだ。 （2021/6/13）