・「従業員が動く組織構造・制度」ではなく「動かすためのコミュニケーションやゴール設定は？」という問いにわかりやすい構成で答えている本（コンサルティングフェーズでは使えないが、これが生きるような伴走型支援もしてみたい） ・人に、正しい行動を繰り返すしてもらうにはP（ポジティブ）S（即座）T（確か）、なフィードバックを行うことが必要 ・改善すべき行動を特定するためには、下記ステップが必要 ①タスク分解・問題タスクの特定 ②タスクごとの売上・利益へのインパクト測定、パフォーマンスの測定 ③パフォーマンスを生んでいるボトルネックに対するFB ④リインフォース（被評価者が喜ぶもの）を与える（※最初は連続して与え、徐々に量を減らすとモチベが続く）ことで、もう一段上のパフォーマンスへのやる気を引き出す ⑤FBを踏まえた行動結果に対する評価

短時間で組織が変わる行動科学マネジメント 言葉 行動表現の差 p20 一般的なマネジメント手法においては、結果だけを見ようとする。大きな間違いである。 結果は行動の連続によって生まれる 結果を変えるには、そこに至る行動を変えなければならない。 行動を分解し、結果に直結するとピンポイントとなる行動を見つけて、重点的に繰り返す。 その効果を測定し、自発的に繰り返すようにリインフォース(強化)し、測定した行動数値を自分にフィードバックして実行率を維持する。 人間は行動をリインフォースされないと、その行動を繰り返さないようになるという法則がある。 p35 行動分析では、望ましい「行動」をした人に対して必ずリインフォースする。 まず行動したかを見るのだ。 こうすることで、パフォーマンスの悪い社員に対してもリインフォースが可能になる。 行動したことを認められた社員は、再び認めてもらおうとして同じ行動を繰り返すようになるだろう。 p47 そもそも「褒める」「認める」という行為は、そこに信頼関係が無ければ適切に作用しない。 p52 仕事を楽しむためのニード(必要・要求の意味)と動機付けの条件が整えば、誰もがパフォーマンスを高めて自発的に働くようになる。 楽しさを増やせば増やすほど、業績が伸びる。 p69 重要な行動だけを取り上げれば良い、上限はせいぜい五つである、それ以上増えると教えられる側は、やる気を失う。 p82 結果を出すための行動を発見するのがリーダーの仕事 行動に焦点を当てるマネジメントでは、「結果に直結している行動」をいかに見つけるかが最も重要なキーとなる。 p92 よくできる1部の社員を大事に扱うよりも、下の8割を引き上げた方が生産性ははるかに高くなる。 p121 リーダーは部下が進んで「行動」を繰り返すように、「結果」を「リインフォース」しなければならない。 自発的な意欲を引き出すためのリインフォース因子をいかに用意するかということだ。 誰かが「結果」を出したとき、上司が何を与えるかによって職場の行動が変わってくる。ローパフォーマーをアベレージ社員にアベレージ社員をトップ社員に近づけようと思うなら、この点をよくよく理解しなければならない。 p159 行動分析には「60秒間ルール」と言う原則がある。部下が望ましい行動とった場合、それに報いるのは原則として60秒以内でなければならない。 p221 リーダーの仕事とは一体なんだろうか、いかに仕事を好きになってもらうか、いかに会社を好きになってもらうか、いかにチームを好きになってもらうかがパフォーマンスを上げるうえで非常に重要なのだ。 リーダーはそのような社内環境を整えなければならない。 仕事のやり方は、まず細かく分解する。その中から結果に直結するピンポイントの行動を見つけ、その仕事だけを徹底してやらせる。途中でその行動のフィードバックをする。行動は増やすか減らすかのどちらかしかない。 なおかつ行動実施したら即座にリインフォースする。リインフォースするときにお金をかける必要は無い。何十万円ももボーナスを出さなくてもいいのである。映画のチケットを1枚、コーヒー券1枚でも効果がある。 ただしそれを即時に与える。 こうすれば会社の雰囲気も変わり、社員たちは必ず仕事が好きになっていく。会社に行くこと自体が好きになるだろう、行動分析を取り入れたアメリカの会社に行けば、このことが実感として伝わってくる。皆さんにもそういう会社を目指していただきたい。