戦略の定義は無数にある。孫氏は敵を知ることと定義をした。大前研一は一言で言うならば「競争優位」だと言った。ミクロ経済の企業レベルでは戦略とは「企業が稀少な資源を効率的に活用して目標達成し、それにより持続可能な競争優位を獲得する方法」である。 本書では25個の戦略フレームワークを包括的に紹介している。 興味深いかつ多くの切り口で、具体的も加えて説明されているため多角的な理解が深まる。 特に印象的だったのをpick upする。 マイケルポーターのファイブフォース、3つの基礎戦略(コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略)。前者は競争の激しさを決める根本的な要因を詳細に書いたもので、例としてはブロックバスター。後者の例としてサウスウェスト航空が挙げられていた。 また競合との正面対決に変わる方法を見出し、競合から身をかわす「ブルー・オーシャン戦略」の説明があった。レッド・オーシャンでは企業は既存の市場で競争と必死に戦う。ブル・ーオーシャンでは競合のいない市場でゆったりと泳ぐ、そこでは新たな需要が創造され、競合は無関係となる。そこから真ののバリューイノベーションが生まれる。例としてアップルのiTunesやシルクドソレイユが挙げられていた。 事業ポートフォリオの最適化として①GEのビジネススクリーンと②BCGマトリックスのフレームワークのコンビネーションが興味深かった。またコアコンピタンス(中核となる能力）、中核事業の強化(クリス・ズーグ)(profit from the core)を育むことの大切さも記してあった。 同時に創発戦略(Deliberate and emergent strategy)も重要。戦略立案にとらわれすぎず、直感的により分権化すること、またも現場のマネージャーの声に耳を傾けることも重要。 また、破格的技術に気をつけること。新たな競合が提供する自社より劣る製品が脅威になることもある。 イノベーションのジレンマ。GMにとってのトヨタ自動車がそうだった。 最後に、イノベーションのホットスポットについて。 イノベーションに火をつけるのは目的、協力、組織の境界線を超えたビジョンと一体感だ。 働いていると同じことをするにしても、チームの組み合わせ、チームの雰囲気、リーダーって本当にこんなに変わる？と思うほど大切だし結果も変わってくると思う。火をつけれることの重要性を感じる。