ベルリンの壁の崩壊は1989年。そこから、加速度的に東ヨーロッパ諸国の民主化が進み、東西冷戦が終結した。 それから30年、世界経済は、グローバル化、金融経済化、デジタル化という大きなフロンティアを開拓する形で拡大、グローバル企業も、フロンティアを活用しながら発展してきた。 一方、日本企業は、その間、それまでの成功体験から抜け出せず、また、経営を進化させることが出来ず、このフロンティアの活用に出遅れ、欧米の先進企業に業績面でも、経営管理能力という面でも、水をあけられた。 今後、日本企業が再び成長するための処方箋として、筆者は、戦略思考の徹底、取締役会改革を含む経営組織改革、そして人を中心とした経営の3点をあげている。 東西冷戦が終わったのは、約30年前。現在の世界のありようを、そこまで遡って歴史の中に位置づける考え方は、深く納得した。 日本企業の経営者、あるいは、経営に興味を持つ人にとっては、すごく示唆に富む一冊。

【1990年前後～2010年：ポスト冷戦　のパラダイム（世界）】 1．グローバル経済 WWⅡ後、自由主義経済の拡大により世界経済が統合されてきた ローコスト生産→グローバルキャンバス上に立つ超国家企業 2．キャピタル経済 経済活動を市場原理にゆだね政府が金融緩和を実施 マクロ：国家（Demand）－投資家（Supply） ×ミクロ：金融イノベーション（証券・M＆A） ★貧富の差の拡大、経済の不安定化 3．デジタル経済 冷戦後、軍事技術の民主化×シリコンバレー 情報の産業化→アイデアのマネタイズ 情報の民主化 ★人は何をするのか？ 【ポスト冷戦のパラダイム（日本）】 WWⅡ後、米国へのサプライヤーとしてモノづくり大国 （朝鮮戦争がよい起爆剤） →◎調和、安定、現場 　×集団的な経営組織思考の停止 ★戦略事業投資モデルの企業づくりへ組織改革 ガバナンス、経営ボード、個人オーナーシップ、アウトプット 【2017年～：ポストトランプのパラダイム】 #反グローバリズム（経済ナショナリズム） →企業＝株主重視・法律順守＋「社会倫理性」 #デジタルによる社会構造変換（シンギュラリティ） →共同体型社会、エコシステム、マッシュアップ

2019年8月読了。 会社での課題図書のため購読。 第一部で「グローバル」、「キャピタル」、「デジタル」の三つの切り口から企業経営の特質を解説し、第二部で日本企業が如何にこの三つの経営要素の発展に対する反応が鈍かったか(そして今も尚鈍い)を示し、第三部で今の経済や社会の変化を踏まえた今後の企業経営の方向性について解説している。 28ページ (バブル崩壊後の世界と日本の経済活動について)「世界が米国を中心に新自由主義的な経済政策と民間によるイノベーションにより飛躍的な変化を遂げた1990年代に、日本は世界に背を向けて内向きのバブルの後遺症対策に追われることになり、変貌する世界経済と企業競争に取り残されることになるのです。」 →バブル後に世界と日本で何が起こっていたのかを端的に言うとこういうことか。仕組みを変えてドンドン新しいことに取り組んでいったところと、ツケを払うのに汲々としていたところ。その差が出ている。 43ページ 所得水準別世界人口分布の推移のグラフ。1990年から2015年の20年の間に、最貧国の経済レベルの国が格段に減って、陸続と中所得国に成長していった。台頭する中間層を取り込めないと貧しいまま。 47ページ 世界規模で展開している企業の新興国市場に対するスタンスの段階的な変化について。第一段階では「安価な労働力を確保するローコストセンター」、第二段階では「個人消費が高まりつつあるので開拓市場として捉える」、第三段階では「自社の中核拠点の一つとして商品開発や研究開発部門を設置するなど、いまやイノベーションセンターとしての機能が与えられるようになっている。」 →「海外で安く物を作る」とか「人件費の安い所に進出する」とか、その発想って何年遅れなんだよ、と言いたい(業態によってはまだそんな考えが有効な会社もあるのかもしれないが。でもそれって中間層の取り込みに失敗しているような気がしてならない。) 49ページ 受託生産専業で拡大する会社(鴻海)、受託生産だけに留まらずに自社製品を提供するようになった会社(タタのソフトウェア部門)、ファブレスで生産は完全に外部委託する会社(クアルコム)、等々の新業態の会社が成長した。製販一体の会社では逆立ちしても追いつけないようなことをやっている会社が成長している。 53ページ またしても「標準化」の話。「匠の技」頼みはホントにマズいと思う。 54ページ 標準化や集約化は「人事、経理、あるいはＩＴなどの業務も可能な限り手法や手続きの標準化を行い…(以下略)」、ということで管理部門だってその恩恵がある。エンジニアだけが標準化を課題にしていれば良いわけではない。 56ページ グローバルキャンバスということで、母国の地域優位性のみに拘って機能を割り振るのではなく、世界各地の拠点の優位性をうまく利用して競争力としているのが先進的な企業。