■権限と責任 　主査の権限と責任は、製品開発に関わるすべての意思決定 提案書類、設計図などは、各提案部署の承認のほかに主査の承認が必要であり、主査のサイン (自署、一筆書きの花押に似る)をもって発効する、ということに現れている。 　一方、主査は直属の主査付を除く製品開発チームのメンバーへの人事権も命令権も持たず、「説得・ 調整する権利」だけを持つので、主査は「なぜそれが必要か」、「なぜその成功確率が高いと予想できるをひたすら説くしかない。主査に命令権を与えない理由は「主査の提案が妥当なものであれば必ず相手が納得するはずで、主査が誠心誠意説得すれば必ず相手が心動かされるはずである」にある。 そのため、主査は自分の方針を実行するために「妥当な、相手にも利をもたらす提案を考える」、「誠実な人間性と成功実績を積んで説得力を身につける」に努力することになり、それが結果的に主査を育てることになる。もし主査の人格と実績とが認められていれば、主査の説得に相手が納得していない場合でも「あの主査がそこまで言うのなら従おう」とまとまることも多い。 　主査には社内および社外の誰に対しても「説得する権利」が認められており、社内では自分より上位の社長・副社長やその他の役員、社外では協力企業の社長・役員、取引のない企業の人でも、主査が「業務に必要」と認めれば、自分から面談・説得する権利を持っている。その権利は、主査の上司の許可、社内の窓口部署の了解などを一切必要としないので、主査自身が必要と認めればその時点で可能となる｡ もちろん、その面談説得についての結果責任、説明責任を主査は負う。主査を経験すると、この権利は非常に重要な大権であることがわかる。業務に必要と考えるなら、すぐに、気兼ねなく社内外の説得行動に移れる。多くの選択肢を同時に検討できる、成否を読み切れない段階で布石を打つことができる、などのメリットがある｡もちろん、その権利を十分に生かすには主査の洞察力、行動力、説得力が必要である｡ 　主査は広い分野で、また多くのタイミングで責任を問われ、必要な行動を求められる。 製品開発の開 発企画提案は企画会議、原価会議で見通しを問われ、製品開発の進度・不具合は進行会議、品質会議で対策を問われ、発売後には販売目標・市場占拠率・利益目標の達成度と必要対策を問われる。 達成するまで各会議において、主査は対策を提案し、その結果を報告し、主査に堪える有能さを証明し続けなければならない。もし未達成が続く場合、経営目標を達成できない場合、また社内および協力企業の信任が得られない場合には主査は職を辞することになる｡ 　発売の前に新商品告知とともに準備しなければならない、新商品の取扱説明書もこの時期に作成される。内容を十分に知り尽くした設計者自身が作成すると顧客には理解しにくいものとなりやすいので、内容に関しては素人のサービス部が設計者の書いた資料をひとつひとつ顧客の立場で理解しながら作成した。 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。過ぎたるは及ばざるより悪し」 「要るものが要るときにある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」 「不良品を造るくらいなら、機械を止める、コンベアを止める。これが『自動化』でない『自働化』だ」 「もっともムダを少なく、ということは、必要な品質を、必要なだけ、必要な時に、もっとも少ない時間ともっとも少ない労力でやることである」 「『科学的』というのは知識を持つことではない、『なぜか』という疑問を持つことだ。人は疑問を持っている間だけ進歩する。何も見ても『おかしい』と思えるように、頭をいつもフレキシブルにしておくことが必要だ。『なぜか』を五回繰り返して初めて、本当の原因がわかるものだ」 「失敗した時には人は反省する。しかし、うまく行った時にも『なぜうまく行ったのか』と反省することが大切なのだ。それで初めて、『どうすれば良いのか』を本当に理解できる」