”過剰管理のための読むクスリ。 --- T:6/12の行き帰り　→　済 P:あと２年、何を成し遂げるかのステートメントをつくる O:今年度の運営方針を明文化する --- ＜読書メモ＞ ・三方良しの公共事業改革 　http://sanpouyoshi.jp/conf2008/flv-eng.html 　＃岸良さんがかかわり、金井さんがのめりこむきっかけとなった全体最適プロジェクト報告会 (p.12) ・金井ゼミには主題歌もある！？(p.13) ・この本を書くきっかけとなったのは、金井先生の「私は管理が嫌い。だから組織行動論というひとを中心とした研究するようになった」というひと言を聞いてからだ。(p.24) ・一方で、プロジェクトが成功するためには、現場がやる気になる必要がある。(p.30) 　＃「管理する」との対立。クラウドにて表現。 ・図：管理のわなにはまっていく私たち(p.33) 　＃現状問題構造ツリー。なかにクラウド登場。 ・この言葉をみんなの前で唱え続けていると、みんなの顔がなぜか暗くなってくるのが不思議だ。(p.43) 　＃「利益を向上させよう」「人材育成が何より重要」「やりがい・はりあいが重要」「組織における信頼が何にもまさって重要だ」「納期短縮をしよう。品質を向上させよう」「先手管理が重要だ」etc. ・無力感と鬱を研究していたセリグマンが、今や楽観主義、幸せ、希望など、前向きなテーマに取り組む「ポジティブ心理学」運動の旗手となっている。興味深いことだ。これに呼応して、経営学でもミシガン大学とネブラスカ大学から「ポジティブ組織行動論」運動が始まっている。神戸大学では、日本でもこの動きを活発にするため、「人勢塾」をスタートさせる。(p.58) 　＃「人勢塾」おもしろそう。★調べること！ ・マネジャーの仕事には、頭を使う部分と、ひととの関係を扱う部分があり、持続する疲れや燃え尽きにつながるのは、ここでも後者のひとにまつわる部分であるというものだ。(p.95) 　＃マネジャーのバーンアウトを扱った、MITスローン経営大学院の博士論文での指摘。 　＃★おれは後者が得意で、前者を誰かと組んでやる必要があるのかも。 ・「任せる」ことのタクソノミー（体系的分類枠組み）(p.103) 　＃目的（育成、動機づけ、発見）×任せる側の事業・業務・仕事の知識（既知、未知） 　　→★この図、幹セミで使えそう！！ ・最後の代替案４に、ガルブレイスが挙げたのは「水平的関係（ヨコのつながり）の創出」である。(p.114) 　＃ガルブレイスの組織設計のモデル。階層が情報負荷によってパンクしそうになる、ことへの代替案４つ。 ★表マネジメントと裏マネジメント (p.119) 　表：決めたことを決めたとおりにやってもらう 　裏：みんなでなんとかやってみる 　　　裏マネジメントのマネジャーは議論をリードする触媒の役割を果たすひとが重宝される。 　　＃★来た、カタリスト！！ ★ODSC での目標設定 (p.137) 　- Objectives（目的） 　- Deliverables（成果物） 　- Success Criteria（成功基準） 　＃関係者全員が集まって。自分達の言葉で。 ・納期を守るために必要な情報は、つきつめて考えると完了までに「あと何日」かかるかという未来の情報だけなのだ (p.159) ・過剰管理の処方箋 (p.181) 　ABP、BUFFER、ODSC、BACKWORD ・岸良式パワフルな問いかけ集 （p.187)”

P144 後ろから議論を進める方法・・・３つの質問 １．この前にやることは何ですか？　→必要条件のチェック ２．本当にそれだけですか？　→十分条件のチェック ３．○○をすると××ができるんですね？　→因果関係のチェック P147「残存バイアス」 ・例：インストラクター制度とヤングリーダー制度の話。両方あると困ることが多かった。 →ではインストラクター制度を残そう→両方なくす選択肢もある。 教訓：なくて不都合のないものは、すべてなくしてもよい。 （もともとあるものは残さないといけないのでは、という思いが漠然と残る） P187「パワフルな質問集」→継続的プロセス改善

岸良さんの書かれているパートはいつもどおりパワフルな感じで納得もできる。基本的には過去の著作での主張を別の角度からみて書いている感じ。 共著者の金井さんの文章が、淡々としていながらなるべくアカデミック色を出さないように配慮している感じがあって好感が持てた。 別の著作も読んでみようと思う。