企業が持続的技術にて成長していくには既存顧客のニーズに応える必要がある。 しかし、破壊的技術に対応するためには、既存顧客のニーズに応えるのではなく破壊的技術に対してニーズを有する顧客に対してアプローチする必要がある。 そのため、既存企業が破壊的技術に対応する方法として、新しい組織を作り破壊的技術の小さな顧客ニーズに応えていく方法か、既存顧客のニーズに真っ向から立ち向かう方法が考えられるが、後者の方法は成功例あるもののほとんど成功しないと考えられる。 また，一つの組織の中に持続的技術と破壊的技術といった二つの収益モデルは共存することができないため、後者を取る場合であっても義賊的技術は放棄せざるを得ない。 ナイフエッジ事業 　競争の基盤が単純で一次元的であり，誤りの余地がほとんどない事業　例(半導体製造用アイライナー業界　シリコンウェハーに最も細い線を作成できる製品のみが残ったため) 持続的技術でリーダーシップをとることが重要となるのはナイフエッジ事業の場合のみである。 市場が複雑で複数の競争基盤がある場合には，持続的技術におけるリーダーシップの重要性は低い。

クリステンセン教授の代表作。経営書としては古典の領域なんだけど、全然古臭さを感じさせない面白さがやはりあった。クリステンセン教授はホント面白い本を書いてくれるなぁ。 「イノベーションのジレンマ」とはつまり(真に顧客が求める)評価軸の誤解と呼んで良いだろう。今売れている製品がより高品質になっていくことは、決して顧客や市場が求め続ける姿じゃない。技術とは進歩していくものなので、いつかローエンド商品が真に求められる範囲の規格を満たしてしまう。 まぁ難しいのは「市場で求められる製品規格」を決めるのは流動する市場のあり方からしか見えず、関連企業(本の中では「バリュー・ネットワーク」と呼んでいたが)が一意に決められないという部分。市場は出たこと勝負なのに、決められると誤解することが破壊的イノベーションを許してしまうというわけだな。 この理論を消費者目線からみた時がつまり『ジョブ理論』なのだなぁ、と勝手に理解しました。最初からこっちを読んでおけばもちっと理解が深まったかも？ 古典でありながら強い説得力をもった一冊。オススメです。

優良企業は、その優良な経営によって失敗する。 冒頭から謎めいた結論をつきつけられ、どうしてだろう、と自然に疑問を持って読み進めることができた。 本書では、イノベーションを持続的イノベーションと破壊的イノベーションの2つにわけ、それぞれの性質の違いにより、上記の結論が導かれることになる。 持続的イノベーションとは、抜本的、漸進的なものを問わず、今ある製品の性能を段々と高めるようなものをいい、優良企業はこれへの対応に長けているため、それによって利益を上げている。 ところが、破壊的イノベーションは、既存の市場からすると、性能も収益率も低い、新しい下位市場で起きることが多い。これは、優良企業の収益も満たせず、また、その主要な顧客からのニーズもないため、優良企業は、顧客のニーズにきちんと応えるために、破壊的イノベーションへの対応が遅れる。 しかし、破壊的イノベーションによる技術が進歩するにつれて、それは下位市場からやがて既存の市場を塗り替えていくものとなる。 こうして、優良企業は、優良な経営ゆえに失敗する。 本書では、事例も含めて、この内容が詳細に検討されており、破壊的イノベーションに対応するのに、主流組織と別の組織により対応するという方法についても検討されている。 しかし、実際応用するとなると難しいと思う。何より破壊的イノベーションは、今までにない市場を生み出すし、それが破壊的イノベーションなのか、事前にはもちろん知りえない。 「見たものがすべて」と思いがちの人間からすると判断は難しいだろう。 また、破壊的イノベーションが起きてから、本書をひいて、後知恵で語るのは簡単なことだ。 なんにしても、優良企業がその優良な経営ゆえに失敗するというのは、イノベーションへの考えを変えてくれた。